Una intervención lineal y vertical siempre parece más rápida y eficaz, pero corta la red e impide el aprendizaje. Solo la actitud de tejer la red hace madurar a la gente. Claro que puede requerir algo más de tiempo, pero genera un crecimiento verdadero y sostenible.
“Cuando resuelvo algo personalmente y por decreto, lo hago más rápido. Trabajar en red es muy interesante, pero toma un poco más de tiempo. Y yo soy demasiado impaciente”, me decía hace poco Sergio, presidente y dueño de su empresa.
Es cierto que el ejercicio de la autoridad es necesario, pero cierra la red: la gente se siente amenazada o humillada y se defiende reaccionando. Por eso, cuando el líder cree tener razón, debe considerar las reacciones que generarán el miedo y el orgullo herido de su gente, porque, si no, seguirá teniendo razón, pero fracasará en su gestión.
Además, fustigar a la gente genera adicción a los estímulos, y es interminable y agotador. Por otra parte, produce dependencia del sistema elogio-crítica o premio-castigo. Las personas comienzan a funcionar desde el reflejo condicionado, más que desde la reflexión y el compromiso. Si el estímulo apunta al miedo y la inspiración al placer, el líder que sólo estimula produce adiestramiento, en tanto que el que inspira genera crecimiento.
Mary Fontaine, directora del Centro McClelland, investigadora del comportamiento de las organizaciones y autora junto con Scott Spreier y Ruth Malloy del trabajo “Liderazgo desbocado: el potencial destructivo del excesivo afán de logro”, publicado en Harvard Business Review, afirma que los líderes que tienen una actitud autoritaria y toman atajos hacia los resultados inmediatos en vez de informar, enseñar y colaborar con su gente, terminan perjudicando el desempeño, destruyendo la confianza y el ánimo, y reduciendo la productividad.
Estos autores destacan también que se reconoce a esta clase de líderes por su tendencia a trabajar más duro que sus subordinados y su creencia en que ellos mismos son capaces de hacerlo todo mejor y en menos tiempo.
Pero un líder puede trabajar en red sólo cuando su propio pensamiento opera en red. Si es un workaholic, estresado y lineal, crispado y sobreexigido, apenas va a ser capaz de reaccionar linealmente ante los problemas, causando más daño a su equipo. Y esas reacciones generan una toxicidad en los vínculos, hecha de orgullo herido, resentimiento, pérdida de confianza y miedo.
La adrenalina circula en grandes cantidades, la gente se enloquece y se enferma. Aparecen actitudes irresponsables, ausentismo, desinterés, somnolencia y maltrato hacia otras personas.
Como es imposible evitar todas las actitudes lineales que cortan la red, lo importante es detectarlas y repararlas. Por eso, el líder debe saber diagnosticar y curar la red. Ser capaz de decir, con honestidad y respeto, lo más temido, lo que nadie quiere decir, e incluso lo que nadie quiere escuchar, y enfrentarlo con confianza y franqueza.
Cuando una organización o un equipo funcionan linealmente, los nudos y los cortes producen la irritabilidad y el enojo del jefe. Sin embargo, la función del líder es justamente encontrar los nudos y los cortes, ya que muchos de los errores que las personas cometen se deben en gran parte a fallas en la red, y la forma de solucionarlas es revisarla y restaurarla a tiempo.
Sin embargo a veces, especialmente durante una crisis, ejercer el liderazgo implica cerrar o cortar la red. Esto deja residuos tóxicos en la organización, que, pasada la emergencia, deberán ser registrados, procesados y reparados.
En su libro Ser un personaje, el psicoanalista inglés Christopher Bollas describe ciertas condiciones de funcionamiento de grupos y sociedades como un “estado mental fascista”, en el que los valores se deshumanizan, no solo verticalmente desde el dictador, sino por la prohibición de sostener actitudes humanas solidarias y compasivas entre los miembros del equipo, que son criticadas y castigadas. Se considera signo de debilidad ofrecer ayuda o interesarse por el problema del otro, necesitar consejo o colaboración. También, expresar emociones o tener otros intereses por fuera de la organización.
El funcionamiento lineal aumenta el riesgo de aparición de ese estado mental, ya que se eliminan la duda, el conflicto y la oposición. La gente distorsiona, descontextualiza y discrimina.
En el nivel del pensamiento encontramos una mutilación de la creatividad, y en el nivel de los equipos una destrucción de los vínculos, con comportamientos egoístas y despiadados.
Excelente , me ayudó a entender ciertas conductas , gracias
Una alegría saber que te fue útil! Un abrazo
Un ej.de líder en red es Ferran Adria rev.nacion del dom. Habla de innovación con gestión que te parece?
Gracias, conozco con el modo de trabajar de Ferran y coincido con tu opinión!