Muchas de las personas que ocupan cargos de responsabilidad en las corporaciones están muertas de miedo. Miedo a perder su lugar, miedo a ser descalificados o humillados, a quedar en descubierto en sus debilidades.
Las organizaciones lineales favorecen estas condiciones, ya que evalúan a la gente en forma lineal, solo con los parámetros de la competitividad.
A su vez, con frecuencia seleccionan personas con mentes lineales, que al enfrentarse a la complejidad de la organización se vuelven más autoritarias porque están más asustadas. Pero también sucede que algunos, a pesar de tener un pensamiento creativo, se vuelven lineales bajo el exceso de presión.
El típico líder lineal se caracteriza por el individualismo, el autoritarismo y la arrogancia. Y estas actitudes son siempre reactivas y defensivas, ya que tienen que ver con el temor de no estar suficientemente capacitado para el cargo que ocupa o la crisis que le toca resolver.
En cada uno de nosotros hay un aspecto inseguro e infantil que teme que nuestros logros sean inmerecidos, y que alguien nos pueda “bajar de un hondazo” de la posición a la que hemos llegado. En los lugares de liderazgo, este temor se suele ocultar en la misma medida en que se acrecienta.
No hay líder que no sienta por momentos la sensación de ser un fraude y de que no merece lo que gana; y la incapacidad para reconocerlo puede llevarlo a una evolución negativa, al tirano de caricatura, entre temible y ridículo.
El líder en red sabe que no está totalmente capacitado para el cargo que ocupa y que, cuanto más crezca su gente, más tendrá que aprender. No cae víctima del complejo de impostura, porque percibe que el crecimiento de las personas de su equipo es lo que lo legitima y lo mantiene en su cargo. Su tranquilidad procede de sentirse sostenido por su gente, que aporta sus talentos, conocimientos y creatividad.
Y siente el alivio de saber que entre todos tienen lo que hace falta. Y si no, lo buscarán entre todos. Este líder no pretende ser la estrella; sabe que su función es gerenciar la inteligencia colaborativa.
Algunos líderes tempranamente exitosos y muy talentosos en su especialidad no crecen como personas totales y tienen dificultades para relacionarse con personas y grupos. Este dramático hecho ocurre en parte por la excesiva especialización y la focalización hacia objetivos y resultados lineales. Pero también porque para acceder a lugares de poder y prestigio, suelen descuidar sus aptitudes naturales o renegar de sus orígenes sociales y culturales, hasta de sus anteriores empleos o roles.
De este modo, se quedan sin raíces genuinas que alimenten su autoestima y sin recursos alternativos para enfrentar una crisis, un cambio o un fracaso.
Las actitudes del líder maduro son expansivas, inspiradas y de largo plazo. Responde en vez de reaccionar, establece comunicación y lazos.
Al contrario, los líderes lineales, cuando acceden a lugares de gran exigencia, se enferman física y emocionalmente, dañan su vida familiar, desarrollan conductas adictivas y compulsivas.
El ego infantil genera reacciones impulsivas en las que se pierde la capacidad de juicio, y fallan la reflexión y la evaluación acertada de las consecuencias de cada acción.