En el libro de Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, Funky Business, los autores hablan de la necesidad de formar un equipo con gente que de ninguna manera “encaja” entre sí, ya que aquello que encaja no deja resquicios por donde pueda aparecer lo nuevo.
Pero aún si reconocemos que hoy se necesitan equipos que reflejen la complejidad y diversidad del mundo actual, la preocupación suele ser cómo conciliar y armonizar a gente tan discordante.
El trabajo en red cumple en estos casos una doble utilidad: mantiene al grupo unido a la vez que respeta las diferencias necesarias para preservar el intercambio. Las distancias no son jerárquicas sino funcionales e instrumentales, para mantener la circulación de la creatividad y favorecer las alianzas adecuadas a cada proyecto.
En estos nuevos equipos conectados de tan diversos modos, ¿podremos seguir diciendo que estamos en línea, o habrá que comenzar a decir que estamos en red? ¿Conviene seguir hablando de ponerse la camiseta de la empresa, o habrá que reconocer y premiar las camisetas de diseño?
En las relaciones públicas, pertenecer a un círculo social, académico o deportivo ofrece la posibilidad de establecer lazos que serán capitalizados en contactos con personas influyentes, obteniendo ventajas laborales y sociales.
Ciertos clubes o colegios exclusivos, los barrios cerrados, han sido tradicionalmente lugares de creación de alianzas entre personas de la misma clase, ideología o poder económico. El objetivo era rodearse de gente con los mismos valores y expectativas, y los resultados eran coherentes con lo que se pretendía lograr.
Pero, a veces, estos círculos envejecen por la dificultad para establecer circulación con otras redes. Falta oxígeno, no aparecen nuevos links, y el círculo adquiere contornos demasiado definidos y sin valencias libres hacia el exterior. En el club “exclusivo” quedan los más conservadores, los jóvenes inquietos se van, la sede se deteriora por falta de aportes.
Hoy, nuevos estudios sociales alertan acerca de las desventajas de sostener en exclusividad este estilo de funcionamiento y señalan el riesgo de esta alternativa en la crianza y educación de los hijos. La reflexión evidente es que esto los aísla de la realidad, los hace egoístas y poco solidarios. Sin embargo, podemos ir más lejos aún: la pertenencia a círculos cerrados en un mundo en red limita la riqueza de nuestra mente y nuestra conectividad, y por lo tanto nuestras oportunidades de crecer y tener logros trascendentes.
Y la preocupación obsesiva por pertenecer a determinados grupos de poder, o de influencia social o económica, genera un estado de crispación y ansiedad, con la amenaza permanente de ser excluido.
Javier, un “experto” en relaciones públicas, contaba que había decidido dejar de veranear en la playa de moda ya que no soportaba la angustia de estar cada día alerta para confirmar si lo invitaban a tal o cual evento. Dado que cada invitación o exclusión ponía en juego su sentimiento de estar vigente, y con ello toda su autoestima, sus vacaciones eran una tortura. Su vida social se había transformado en un infierno.
Por el contrario, las redes informales agregan valor y expansión: los deportes, los hobbies, el coleccionismo, la música, la vida social sin condicionamientos y la vida cultural.
El mundo de la conectividad ha transformado también la calidad de los desafíos y el tipo de personas y contextos adecuados para percibirlos y capitalizarlos.
No es casual que en los últimos años muchos de los grandes creadores, tanto artistas como empresarios, no hayan surgido de familias, empresas o círculos poderosos, sino como exploradores de oportunidades que han sabido dar un salto genial por encima de las estructuras convencionales.
A la manera de los fractales, el equipo de trabajo recrea la estructura del equipo interno de cada uno, con sus conflictos y su complementariedad. Es por eso que aquel que puede gerenciar su equipo interno será un miembro valioso para su equipo, ya que estará habituado a sostener las contradicciones y a resolverlas creativamente.
Las ventajas competitivas de cada uno surgen de lo diferente, y con frecuencia tienen más que ver con lo personal que con las competencias profesionales.
Los individuos originales forman mejores equipos, cuando cada uno es en sí una totalidad y a su vez pertenece a la red más amplia del grupo y la empresa.
Al pensar en red reconocemos la riqueza de las personas y los grupos, y reducimos el riesgo de mutilarla a través de la simplificación. Además, cuando alguien se reconoce como único, se hace más generoso y receptivo para la diversidad de otros. Y si la coherencia genera el crecimiento lineal, las diferencias permitirán un crecimiento exponencial.
El gran desafío de una organización radicará en ser capaz de sostener un contrapunto entre el denominador común indispensable a todos y la heterogeneidad de su gente. Y quizás el denominador común necesario sea apenas un sistema de valores compartidos.