La crisis es una ruptura en la continuidad de una estructura.
Y de acuerdo a cómo sea reparada serán su expansión o retracción.
Además, la resolución marcará el estilo en que esa estructura
estará preparada para enfrentar las inevitables próximas crisis.
Los seres humanos, los grupos y las organizaciones no evolucionan de manera lineal sino a través de crisis y resoluciones. Y toda estructura tiende a restaurar la continuidad de sus procesos y la integridad del sistema.
¿Cómo se desencadena una crisis? En un momento determinado, una aceleración golpea de modo lineal, a la manera de un estímulo hiperintenso o de una suma de estímulos que la estructura no puede absorber ni diluir: la red se quiebra, generando diferentes reacciones según la calidad, intensidad y duración del impacto. También, según el momento y la consistencia de cada estructura.
A veces se origina en factores internos y otras en externos, pero siempre comprometerá tanto el interior del sistema como su relación con el contexto. La continuidad en el tiempo y el espacio se interrumpen.
Son crisis las pérdidas y separaciones, las experiencias traumáticas, el quiebre de los parámetros o escenarios conocidos. Al generarse la ruptura, se activan diversos recursos para restablecer la integridad perdida: recursos restauradores y creativos, o bien empobrecedores y rigidificantes.
Ante una crisis, se bloquean los dispositivos habituales que aseguraban el equilibrio del sistema, y se desbloquean la inestabilidad y lo imprevisible. Pero, a la vez, se activan las potencialidades de crecimiento, innovación y cambio. Entre la ruptura y la nueva integridad, se podrá desplegar una nueva red.
Y ante cada crisis se puede intentar regresar a estados anteriores, o experimentar creando nuevos estilos de expresión, de invención, de relación. Se atraviesan fronteras y límites, se generan atajos, puentes y pasadizos secretos.
Al romperse las estructuras formales se activan los fenómenos en red, en particular las conexiones azarosas y los lazos débiles. Se ponen en juego el ingenio, la solidaridad, las soluciones inéditas y no convencionales. Se crean nuevos vínculos. A veces son las mismas personas las que se vinculan desde otros lugares o roles.
El sistema se vuelve coyunturalmente caótico, y los riesgos son paralizarse o entrar en confusión. Trabajar en red implica sumergirse en el caos para capturar los lazos sueltos y reorganizar las conexiones, resistiendo a la tentación de regresar al orden previo.
Basta observar lo que pasa en un accidente, aun insignificante, como un corte de luz. Durante esa situación inesperada, se modifican las jerarquías y los roles, aparecen líderes naturales, los que mandan siguen y los que saben lideran.
Lo notable es que si eso sucede en un grupo ya consolidado, ciertos cambios de roles van a transformar el equilibrio de los vínculos, produciendo un reordenamiento espontáneo de los links de la red.
Un líder en red es capaz de reconocer que se está viviendo una situación especial e inédita. Así, no solo permite que se activen los recursos de su propia red y de la red del equipo, sino que detecta y acepta liderazgos espontáneos alternativos.
Del libro digital Pensamiento en Red, conectando ideas, personas y proyectos,
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