Una intervención lineal y vertical siempre parece más rápida y eficaz, pero corta la red e impide el aprendizaje. Solo la actitud de tejer la red hace madurar a la gente. Claro que puede requerir algo más de tiempo, pero genera un crecimiento verdadero y sostenible.

“Cuando resuelvo algo personalmente y por decreto, lo hago más rápido. Trabajar en red es muy interesante, pero toma un poco más de tiempo. Y yo soy demasiado impaciente”, me decía hace poco Sergio, presidente y dueño de su empresa.

Es cierto que el ejercicio de la autoridad es necesario, pero cierra la red: la gente se siente amenazada o humillada y se defiende reaccionando. Por eso, cuando el líder cree tener razón, debe considerar las reacciones que generarán el miedo y el orgullo herido de su gente, porque, si no, seguirá teniendo razón, pero fracasará en su gestión.

Además, fustigar a la gente genera adicción a los estímulos, y es interminable y agotador. Por otra parte, produce dependencia del sistema elogio-crítica o premio-castigo. Las personas comienzan a funcionar desde el reflejo condicionado, más que desde la reflexión y el compromiso. Si el estímulo apunta al miedo y la inspiración al placer, el líder que sólo estimula produce adiestramiento, en tanto que el que inspira genera crecimiento.

Mary Fontaine, directora del Centro McClelland, investigadora del comportamiento de las organizaciones y autora junto con Scott Spreier y Ruth Malloy del trabajo “Liderazgo desbocado: el potencial destructivo del excesivo afán de logro”, publicado en Harvard Business Review, afirma que los líderes que tienen una actitud autoritaria y toman atajos hacia los resultados inmediatos en vez de informar, enseñar y colaborar con su gente, terminan perjudicando el desempeño, destruyendo la confianza y el ánimo, y reduciendo la productividad.

Estos autores destacan también que se reconoce a esta clase de líderes por su tendencia a trabajar más duro que sus subordinados y su creencia en que ellos mismos son capaces de hacerlo todo mejor y en menos tiempo.

Pero un líder puede trabajar en red sólo cuando su propio pensamiento opera en red. Si es un workaholic, estresado y lineal, crispado y sobreexigido, apenas va a ser capaz de reaccionar linealmente ante los problemas, causando más daño a su equipo. Y esas reacciones  generan una toxicidad en los vínculos, hecha de orgullo herido, resentimiento, pérdida de confianza y miedo.

La adrenalina circula en grandes cantidades, la gente se enloquece y se enferma. Aparecen actitudes irresponsables, ausentismo, desinterés, somnolencia y maltrato hacia otras personas.

Como es imposible evitar todas las actitudes lineales que cortan la red, lo importante es detectarlas y repararlas. Por eso, el líder debe saber diagnosticar y curar la red. Ser capaz de decir, con honestidad y respeto, lo más temido, lo que nadie quiere decir, e incluso lo que nadie quiere escuchar, y enfrentarlo con confianza y franqueza.

Cuando una organización o un equipo funcionan linealmente, los nudos y los cortes producen la irritabilidad y el enojo del jefe. Sin embargo, la función del líder es justamente encontrar los nudos y los cortes, ya que muchos de los errores que las personas cometen se deben en gran parte a fallas en la red, y la forma de solucionarlas es revisarla y restaurarla a tiempo.

Sin embargo a veces, especialmente durante una crisis, ejercer el liderazgo implica cerrar o cortar la red. Esto deja residuos tóxicos en la organización, que, pasada la emergencia, deberán ser registrados, procesados y reparados.

 

En su libro Ser un personaje, el psicoanalista inglés Christopher Bollas describe ciertas condiciones de funcionamiento de grupos y sociedades como un “estado mental fascista”, en el que los valores se deshumanizan, no solo verticalmente desde el dictador, sino por la prohibición de sostener actitudes humanas solidarias y compasivas entre los miembros del equipo, que son criticadas y castigadas. Se considera signo de debilidad ofrecer ayuda o interesarse por el problema del otro, necesitar consejo o colaboración. También, expresar emociones o tener otros intereses por fuera de la organización.

El funcionamiento lineal aumenta el riesgo de aparición de ese estado mental, ya que se eliminan la duda, el conflicto y la oposición. La gente distorsiona, descontextualiza y discrimina.

En el nivel del pensamiento encontramos una mutilación de la creatividad, y en el nivel de los equipos una destrucción de los vínculos, con comportamientos egoístas y despiadados.

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