MÁS ARTISTA Y MENOS TÉCNICO

Hasta hace pocos años, las actividades organizacionales necesitaban de profesionales y técnicos especializados y comprometidos en exclusividad con su tarea. Los artistas, en cambio, eran gente marginal que se movía en un mundo diferente, con códigos más libres e informales.

La sociedad actual ha congregado a artistas, filósofos, científicos y empresarios, que comparten espacios sociales y laborales, pero muy especialmente espacios de conocimiento.

Los líderes de hoy necesitan desarrollar su parte artística, no solo como vía de expresión de su propia creatividad, sino para emerger como modelos incitantes para su gente. Cada vez más se piensa el liderazgo como expresión de la subjetividad extendida a lo laboral. Ser cada vez más y mejor uno mismo, y descubrir la dimensión artística de toda tarea, ser inspirado e inspirador, transmitir la vivencia de sentido y de compromiso con lo que para un artista es su obra, y para un líder su proyecto.

Hoy el liderazgo requiere talentos múltiples. También actualización permanente en investigación y entrenamiento mental. Su arte será combinar los diferentes conocimientos de un modo original, ya que solo desde allí podrá innovar, y quizá también trascender.

En Las fronteras del management, Peter Drucker relata cómo construyó su primer modelo teórico, hace más de 50 años. Y cuenta que muchos de sus saberes venían de la ingeniería, la contabilidad y la psicología, que hasta entonces eran considerados campos separados. Al ensamblar herramientas de diferentes áreas, creó una nueva disciplina: el management.

Pero además, un líder deberá conocer la cultura del país en el que trabaja y la idiosincrasia de su gente, actitud que suelen descuidar los líderes locales, pero que es particularmente tenida en cuenta por los ejecutivos enviados a un destino diferente de su país de origen.

 

SER ANTES QUE HACER: LA PERSONA INTERESANTE

Un líder en red es, antes que nada, una persona interesante. Alguien con quien la gente quiere trabajar y de quien la gente quiere estar cerca.

Y una persona interesante es quien desarrolla sus aptitudes y talentos, su vida interior, su personalidad.

Y la gente interesante no tiene una vida lineal: su vida se expande y trasciende sus propias fronteras. Aprende algo nuevo y diferente de sus habilidades formales. Se prepara trabajando su inteligencia, su espiritualidad, su cuerpo, sus variadas destrezas. Crece, se transforma. También revisa sus bloqueos, e intenta superar sus limitaciones y miserias. Y, si es necesario, pide ayuda.

Si ha accedido a un lugar de liderazgo, su competencia se da por descontada; pero lo que lo hace interesante para el resto de la gente es su capacidad de mantener vitales y a la vez integradas las múltiples facetas de su personalidad.

Por el contrario, el líder fragmentado sólo interesa en su función de jefe, ya que aun si está comprometido con su misión y su equipo, no es capaz de relacionarse como persona total. En los casos más graves, es adicto al trabajo y no tiene vida personal, ni afectos, ni otros intereses.

El líder en red es capaz de usar recursos de diferentes áreas y épocas de la vida, de su historia y su civilización. “Contrabandea” de un lado a otro, ideas, saberes, experiencias.

Algunos de los emprendedores más originales tuvieron una rica y variada cultura general. El conocimiento de la música, la literatura, las artes plásticas también agrega riqueza y profundidad a su mirada sobre la realidad.

Así se refieren Kjell Nordström y Jonas Ridderstrale a quien fue su maestro y guía en la carrera de management: “Su privilegiada mente era capaz de asociar toda clase de ideas y llegar a las conclusiones más peculiares y osadas. Para Gunnar, la arquitectura, el ajedrez, las sinfonías de Beethoven, el fútbol, la religión, la economía, el arte y la psicología estaban estrechamente relacionados entre sí”.